Por Lic. Ulises Gabriel Miranda

Corresponsal en Italia

Edición 5 LR España

Si vemos un glaciar desde su cima, seguramente observaremos el efecto que provoca la fusión del agua en su faz externa. Numerosas lastras se afilan cada día o se rompen cayendo hacia tierra firme o en un rugido de agua. Un glaciar es tan grande que el impacto de una única lastra es absolutamente menor. Aún así el impacto de este proceso es significativo. Un experimentado guía del lugar reconoce ya los caminos que se han formado para llegar a sus destinos y aún así no puede dejar de notar que lo que se ve hoy es absolutamente distinto a lo que se podía observar hace 15 años.

Construyendo el propio camino la organización debe distinguir el medio en el que se desenvuelve y el lugar en el que desea encontrarse. Aún cuando algunas corrientes van más allá de su alcance seguramente hay elementos con los que puede potenciar su crecimiento y el reconocimiento que recibe (en consumo e "institucionalidad") de parte de sus clientes, socios e influenciadores[1].

En los países desarrollados toma fuerza la estrategia de diseño de todos los elementos que influencian en el éxito del esfuerzo organizacional. La responsabilidad social no se ve como una obligación sino como la oportunidad de construir valor y ser apreciado en el mercado gracias a la conciencia que se tiene sobre los objetivos que se desean construir tanto de parte de quién está en el interior de la estructura como de quién la ve desde el exterior (en varios niveles que van desde los accionistas / socios, clientes, instituciones, etc.)

Veremos, por lo tanto, que el efecto capitalizador que provoca el e-learning en la información se puede convertir en un efecto-palanca que multiplica la fuerza de la estrategia al mismo tiempo que dinamiza la asimilación de la estrategia elegida.

La Responsabilidad Social de las empresas es la integración voluntaria de las preocupaciones sociales y ambientales de las organizaciones en sus normales actividades y en su relación con los portadores de interés en la misma. Ser socialmente responsable significa no sólo satisfacer completamente las obligaciones legales sino ir más allá a través de la inversión en el capital humano, en el ambiente y en la relación con los influenciadores[2].

Cuando la información es estructurada y se ofrece al alcance de la mano de todo interesado en la gestión organizacional, la lógica de los sistemas de e-learning representa el ambiente ideal para alcanzar efectos de maduración con una velocidad que solo es comparable a la forma en la que las comunidades del web social se autopotencian alcanzando niveles de intercambio exponencialmente más veloces que los efectos que pueden provocar los cambios culturales tradicionales.

[El significado de pasar desde la era de la información a la era del conocimiento]

La información de valor se puede traducir en experiencia que se logra transmitir en el momento y el lugar justos teniendo en cuenta la oportunidad estratégica en la que se encuentra la organización. Cuando cualquier simple empleado encuentra en sus pequeñas acciones el modo de resolver los problemas cotidianos es la organización a tener o perder la oportunidad de acumular este poder de decisión para ponerlo a disposición. Una experiencia puede ser convertida a algo de enriquecedor para la organización cuando disponemos de los instrumentos y criterios para distinguir que parte de la información es clave y con cuales instrumentos optimizar su uso para ponerla a disposición del resto de la organización.

A veces se dice: si el Director quiere saber como resolver un problema, entonces tiene que ir a consultar al empleado. Podemos agregar: si deseamos que el problema se transforme en solución estratégica para la organización, entonces estructuremos la experiencia y hagamos que pueda se compartida por todos los niveles.

En este proceso lógico seguramente empezamos a encontrar las similitudes entre lo que significa acumulación de experiencia crítica y selección de contenidos para provocar el crecimiento organizacional. Pero esto no es otra cosa que solo el primer peldaño que nos permite construir una base de conocimientos. Para que la experiencia se convierta en elemento decisional de valor estratégico hace falta que los mecanismos para compartir el conocimiento sean un elemento estructurado y disponible en forma transversal para que todos los colaboradores puedan contribuir en la acumulación de estos contenidos. En este momento es que nos encontraremos en condiciones de decir que la capitalización de contenidos es un proceso activo y consolidado.

Pero tratando de no engañarnos entre lo que es un instrumento y lo que significa su objetivo (razón verdadera por la que construimos el instrumento y un método de trabajo), aún nos faltará un paso que quizás sea el definitivo o último pero no es otra cosa que el inicio del verdadero proceso de capitalización del conocimiento: Solo cuando la experiencia se convierte en un Activo Decisional en grado de generar recursos es cuando todos los sistemas de acumulación de información / conocimiento tienen algún sentido.

Entonces, para convertir la estrategia en un activo que contribuye a la capitalización de la organización, necesitamos que los conocimientos sea estructurados, compartidos, estimulados y parte del proceso económico que integra la organización con el medio en la que actúa.

[El medio en el que actúa el ambiente organizacional le permite encontrar desafíos y oportunidades]

El hecho que provoca y justifica la existencia de una organización es un conjunto de oportunidades que le han dado lugar en un momento histórico provocando que una determinada actividad haya encontrado justificación para que un grupo de personas haya iniciado a colaborar con un objetivo en particular. Tanto en las pequeñas y medianas empresas como en las corporaciones y administraciones públicas esta oportunidad no es otra cosa que un estado de la evolución del ambiente socio-económico que da lugar a que una actividad pueda ser rentable o se justifique su sostenibilidad.

La palabra sostenibilidad por lo tanto es la que podría ser el corolario del proceso de maduración estratégica. Cuanto sostenible deba ser una actividad dependerá del talento que las personas puedan poner en juego para hacer que la organización alcance su configuración y dimensión ideales para el momento dado.

[Alcanzar la dimensión y configuración justa para vivir armoniosamente en el ambiente socio-económico]

Hasta aquí no hemos hecho otra cosa que describir el conjunto de las asunciones que pueden garantizar a una organización el hecho de crecer y consolidarse en la dimensión justa del momento actual de la oportunidad que le ha dado origen. Puede ser que la actividad haya tenido una dimensión importante en el momento de origen y que actualmente la configuración organizaciones deba ser optimizada. En el mismo modo en el que se analiza el ciclo evolutivo de la organización, determinadas configuraciones gestionales pueden favorecer la potenciación de las oportunidades así como permanecer arraigados o rígidos en la configuración inicial puede ser una garantía de fracaso o de desperdicio de tantos recursos.

La lógica de encontrar la configuración ideal para el momento histórico-organizacional en el que nos encontramos cobra mayor valor todavía si pensamos que los recursos y las oportunidades son limitados y si no se aprovechan en el momento justo se agota también la posibilidad de poder obtener resultados (especialmente desde el punto di vista económico-financiero).

Entonces: ¿como es que el conjunto de elementos que hemos descripto hasta ahora puede ser configurado en forma dinámica para responder a la realidad en la que nos encontramos?; ¿en que modo la organización se puede convertir en multiplicador de oportunidades sin quedar empantanados en una realidad inicial que ya no existe?

Las respuestas justas cambian en función de la dinámica del ambiente en el que se desenvuelve la organización. No es la organización jamás a imponer su configuración y estructura sino el ambiente en el que se encuentra a dictar su acepción ideal.

En este modo solo se garantizará la consolidación de una estructura cuanto más rápido la Dirección pueda comprender esto y poner en acto las medidas justas para responder con una configuración dinámica que evoluciona como la realidad misma que gira alrededor de la organización.

Para comprender cuales son las variables críticas, en que áreas de gestión se deben basar las decisiones y con que configuración organizacional responder a cada momento histórico, no hay otra respuesta que la acumulación constructiva del conocimiento junto a mecanismos explícitos que provoquen que la experiencia consolidada se ponga continuamente a prueba para verificar desde que aspecto de la experiencia actual se puede continuar a crecer.

[En la e.formación existen los procesos y métodos explícitos para provocar el cambio necesario]

En sus pasos iniciales, si analizamos entonces en que modo podemos construir este proceso, la estructura de información disponible debe encontrar el modo para acumular la experiencia y luego distinguir que parte de la misma puede ser utilizada para consolidar los procesos estratégicos.

Esta es una tarea que empeña todos los niveles organizacionales y que se puede organizar en:

• Reconocer la Definición de Valor de la Organización: Solo estamos en condiciones de conocer nuestra configuración organizacional óptima para el momento dado cuando hemos comprendido el ambiente en el que nos desenvolvemos. El conjunto de los macro-ambientes en los que podemos interactuar desde el interior de la organización está formado por las áreas de gestión ya reconocidas en notos modelos de consolidación del resultado (como el Balanced Scorecard[3]) en los que se integra la definición de objetivos para completar las áreas de gestión en:

• Cultura y Gestión: la modalidad de integrar el desenvolvimiento de los recursos humanos al alcance del perfil justo y necesario para la entera estructura.
• Economía y Finanza: la construcción de tableros de control que permiten el monitoreo dinámico del conjunto de variables e indicadores de la gestión.
• Marketing y Relación con el Público / Cliente: las políticas y acciones que permiten interpretar las necesidades del mercado para responder en modo dinámico evidenciando la capacidad de la estructura de involucrarse con el medio que la rodea.
• Innovación: los instrumentos activos para provocar
  

• Definir una Estrategia Explicita: Para que una definición de visión estratégica se pueda madurar alcanzando el estado de puesta en práctica debe traducirse, hasta en sus últimas instancias, en las actividades normales de toda persona que se desempeña en la organización. Esto significa hacer comprender (y no solo entender) la estrategia a los niveles que ponen en acto los métodos de trabajo y las pequeñas grandes decisiones cotidianas. Es útil tener siempre presente que la organización divide el alcance de sus objetivos entre tres distintos niveles de decisión y acción (que ya he tratado en los artículos precedentes) que significa cuando un nivel estratégico (el de la Dirección General) acuerda una estrategia esta decisión se convierte en misión del nivel inmediato inferior (el de los Responsables de Área / Gerentes / Supervisores.., según el caso) que representa así el nivel táctico o sea el que logra concretar en sus actividades el alcance de los objetivos del nivel superior. Asimismo los niveles operativos permitirán el alcance de los objetivos del nivel táctico y en estas definiciones encontrarán el modo de especificar su propia misión. En este sentido resulta fácil comprender el porqué de la necesidad de integración cultural en modo transversal para toda la organización.
  En todo ámbito estratégico la elección de una línea guía representa la contribución esencial para provocar que la visión elegida no sea un discurso teórico sino una confirmación en la práctica de las elecciones del rol que se desea que interprete la empresa.

• Identificar la Información que Clave para Consolidar el Valor Agregado: Identificar el valor agregado significa distinguir claramente que parte de la gestión y de los procesos productivos es la que contribuye efectivamente con el rol de la organización. Construir claridad en este sentido permite que todo el plantel reconozca en sus acciones la identidad de la elección que se ha construido en la Dirección y cuales actividades son críticas para aumentar la percepción de calidad de la organización de parte de sus clientes, usuarios y partes interesadas.
  Es muy importante evidenciar los elementos que se han tenido en consideración para poner en práctica la estrategia. Las organizaciones deben tener una configuración compatible con el tipo de rol que se desea construir en el mercado y la identidad de la gestión elegida para administrar todos los recursos a disposición.
  Desde el punto de vista de la gestión cultural existen cuatro escenarios de management (extraídos desde el modelo de gestión propuesto en la metodología Balanced Scorecard ya mencionado) que pueden resultar adecuados para distintas tipologías de organización o bien para distintos momentos evolutivos que atraviesa la organización. En este sentido los modelos para configurar la gestión pueden ser:

• Paternalista / responsable: son las estructuras en las que predomina una fuerte estructuración antecedente a la gestión actual y que tienen al mismo tiempo una precisa definición de niveles jerárquicos y/o de formalización de procedimientos y roles. Usualmente este tipo de organización lo podemos verificar en las administraciones públicas o en las corporaciones que han alcanzado una maduración superior a los 10 años de actividad y, por lo tanto, representan una estructura con gran estabilidad y consolidación para las personas que trabajan en ellas. Se dispone generalmente de una gran parametrización de las actividades y existen un recorrido de carrera del personal más o menos preestablecido y los cambios internos necesitan de un proceso formalizado para llegar a la implementación;
• Basado en el conocimiento: aquellas organizaciones que integran el procesamiento de la información como objetivo propio de la gestión y obtienen en esa información el producto mismo que luego venden en el mercado. Este tipo de perfil es usual para las organizaciones que producen contenidos, software o elaboran información para el uso de terceros (estadísticas, reports, etc.) En este caso la gestión se basa en las competencias de cada persona y la construcción del saber representa un paso a paso en el que contribuyen todos los componentes de la organización. Por esto es que se trata de configuraciones organizacionales en las que se construye un sentimiento de grupo muy fuerte y en las que la dinámica de la retribución completa está muy asociada con la contribución explícita de cada colaborador. Se trata de organizaciones con sistemas dinámicos de reconocimiento al desempeño que evoluciona en la misma medida en la que evolucionan los servicios. Se puede asumir que en este caso la estructura de administración interna responde, necesariamente, a la evolución del mercado - ambiente en el que se desenvuelven las actividades.
• Competitivo: se trata de organizaciones que deben desarrollar una dinámica de optimización de las prestaciones, producciones y servicios en forma muy ágil para dar respuesta a las oportunidades del mercado. En este caso las relaciones internas se basan muy frecuentemente en el alcance de objetivos cuantitativos que permiten medir en forma clara la contribución de cada área de responsabilidad. Encontramos este tipo de prestación en empresas de comercialización, delega de representación comisionaria y/o representación. Generalmente las relaciones se organizan en función de un refuerzo transversal entre las actividades de las distintas áreas. Las relaciones se organizan en función de la participación en el resultado que cada área provoca para sí misma y para las demás áreas de interacción.
• Dinámico: la gestión interna se adecua a la evolución natural de los servicios. Por esto mismo la estructura no presenta gran preponderancia de niveles jerárquicos sino que los roles se adaptan en la dinámica natural de los pedidos de servicios o proyectos en gestión. Este tipo de organización generalmente está representado por grupos de trabajo a proyectos o de estudios o centros que preparan iniciativas a pedido de parte de los clientes. La percepción de la realidad del mercado es prácticamente inmediata y la agrupación de los recursos internos responde no tanto a una estructura jerárquica predefinida sino a los pedidos efectivos de servicios. Generalmente la incertidumbre es parte de la evolución natural de la gestión y por ello también la sensación de "exposición" al andamiento de la dinámica del mercado. Las relaciones se desenvuelven en forma informal y, a la normal flexibilidad de interacción entre colaboradores, se agrega una sensación de grupo que responde como conjunto a los desafíos del mercado.
  

• Estructurar la Evolución Continua de un Proceso Integrado de Innovación + Cultura: La Dirección puede identificar el modelo ideal a poner en marcha sobre la base de un punto de inicio que es la situación actual. Generalmente las organizaciones se constituyen en función de las relaciones que les dieron origen mientras se alcanza el momento clave a partir del cuál la masa crítica mínima evidenciará la necesidad de profesionalizar las actividades internas. Desde ese momento es que, generalmente cuando llegan las primeras crisis o necesidades de crecimiento, se formaliza la evolución del management a través de la búsqueda de procesos optimizados insertando puntos de vista más relacionados con procesos formales de decisión y planificación.
  La verdadera cuestión aparece entonces en forma inmediata: ¿como se hace para adaptar la estructura organizativa al modelo ideal para favorecer su consolidación?
  
  Para encontrar la respuesta debemos, en primer lugar, tener en cuenta que el capital principal de toda organización son las personas y que no todos los caracteres personales son compatibles con los distintos modelos de gestión. Por esto se abrirá un camino en el que en determinados momentos del ciclo de vida de la organización se responderá a un proceso de gradual adaptación mientras en otros momentos esa adaptación podrá ser provocada para permitir el agregado de la dinámica pedida por el mercado. Por ejemplo: si nos encontramos en una organización que no ha pasado por la formalización de un perfil organizacional, entonces será normal gestionar personas con distintos perfiles y modos de ser y una estrategia no integrada con uno de los cuatro modelos gestionales ya evidenciados. En este caso en primer lugar trataremos de conocer cuales son los perfiles actuales (por ejemplo a través de instrumentos objetivos de descripción y valoración de las funciones [4]) para luego poder determinar cual será el camino a seguir para adaptar el modelo de gestión a la elección estratégica de la Dirección.
  
  

[El proceso de adaptación depende y se inicia por y desde las personas]

En este momento cobrará valor el modo en el que se pondrá a conocimiento de todos la elección estratégica hecha por la Dirección. Solo un nivel de máxima jerarquía podrá convalidar completamente la elección para que el mensaje resulte claro evitando posibles confusiones o diferentes interpretaciones que cada persona puede hacer sin que necesariamente su opinión coincida con la de los demás. Por esto la campaña de información interna será el primer paso vital para alinear los esfuerzos de adaptación en la dirección elegida por la visión estratégica actual.

En una situación típica una estructura sin configuración estratégica inicial, responderá esencialmente a un modelo paternalista mientras que otros modelos de gestión involucran un pasaje a dinámicas de trabajo especializada de acuerdo al tipo de actividad. Si se mantiene un modelo paternalista la consecuencia será el aumento de la responsabilidad de cada función evidenciando en modo explícito los resultados y procesos en los que cada responsable mantiene autonomía decisional. Un pasaje a un modelo dinámico involucrará una progresiva adaptación a la lógica por proyectos, así como un modelo basado en el conocimiento involucrará una fuerte inclinación a la acumulación cuantitativa de contenidos y, en fin, un modelo competitivo significará un pasaje hacia la acumulación y formalización de las competencias.

Como podemos verificar a este punto, no existe una fórmula definitiva y constante en el tiempo y para toda organización sino que la lógica de gestión se consolida como la mejor respuesta que puede encontrar la Dirección para responder a los distintos momentos históricos en los que - como siempre - una respuesta eficaz al mercado significará también justificar la continuidad de las actividades.

El proceso de construcción  y adaptación de la organización no termina jamás. En realidad, y gracias al uso de  mecanismos explícitos de adaptación y aprendizaje cada ambiente de trabajo tiene la oportunidad de generar su propio modelo. Este proceso consiste en la construcción continua de ambientes en los que la información se presenta en forma estructurada en áreas de actividad en función de los procesos operativos involucrados. A nivel de monitoreo de las actividades los contenidos tendrán mayor importancia cuando las decisiones que soportan, a su vez, provocan el alcance de resultados en cada una de las áreas de gestión ya indicadas.

Se debe tener en cuenta que el aprendizaje representa para las organizaciones un proceso de construcción continua. La dinámica de los sistemas de e-learning hoy ayuda a acumular la información, filtrar los contenidos útiles, verificar los resultados de la puesta en práctica y, especialmente, permitir un proceso de análisis crítico para verificar en que áreas de actividad actualizar los contenidos.  El efecto más interesante de este tipo de lógica de construcción del saber es que en un modelo tradicional quién inicia la instrucción en el trabajo haría el recorrido desde el inicio mismo de la versión de la información construida. En vez de esto un modelo evolutivo basado en el e-learning permite llegar directamente a la versión actual de la información sin que haya habido gasto de recursos físicos para desechar la/las versiones precedentes.

[Integrar el modelo de gestión desde el mercado y hacia el ambiente económico-social]

Hasta este momento la configuración de un sistema de acumulación de contenidos internos nos refuerza en todas las fases en las que los contenidos estructurados se comportan como un veloz vehículo para difundir las elecciones estratégicas y la lógica que se pretende alcanzar a nivel organizacional. El paso siguiente es aplicar la lógica de integración de contenidos para que nos permita responder no solo al crecimiento económico sino también a la integración con el ambiente natural y socio-económico en el que se desenvuelven las actividades.

Esto quiere decir que crear una plataforma significa además de contenidos también producir un perfil de resultados que podemos clasificar en:

• Resultados económicos: suposiciones para construir la responsabilidad social de la empresa a través de la continuidad de las actividades en el futuro. Para permitir el alcance de todo modelo que se oriente de este modo la organización, antes que nada, debe ser eficiente y productiva;
• Respeto del ambiente: los recursos naturales utilizados en la actividad sirven para satisfacer nuestras necesidades pero también deben permanecer disponibles para las generaciones futuras. Una consecuencia mínima sería la reducción del consumo de recursos naturales no renovables, reducción de las emisiones de agentes contaminantes en el ambiente;
• Producir utilidad para los influenciadores (stakeholders): la responsabilidad social de la organización involucra la producción de utilidad para sus distintos grupos de interés. Estos resultados muchas veces pueden no ser monetarios, materiales o inmateriales.

Integrar completamente la información y los criterios de gestión en este modo significa crear la conciencia del rol que representa la organización para el ambiente en el que se encuentra. Justificar su existencia significa demostrar que es la sociedad misma la que gana una cifra mayor que el costo que representa sostener sus actividades. En este modo el sistema de información es integrado para formar tanto el ambiente interno como el externo sobre las actividades y la lógica de la estrategia del rol de mercado.

Un sistema de contenidos estructurado en este modo permite profundizar el nexo entre el lugar, la sociedad, los clientes y los mismos accionistas. Este es justamente el verdadero sentido de un sistema que podremos siempre llamar de Content Management, pero no será otra cosa que la extensión de la cultura misma que el sistema de e-learning nos ha ayudado a crear en el staff organizacional.

[1] el término stakeholder es utilizado para especificar todos los actores de interés que presentan relevancia para la organización. En la acepción de este artículo interpretamos estos influenciadores como todo rol en el que la organización pueda identificar un rol de interés para evidenciar una estrategia y obtener resultados de ella. Mientras más preciso resulte el inventario de los stakeholders identificados, también resultará más precisa la evaluación estratégica.

[2] extracción de la definición de la "Responsabilidad Social de las Empresas" desde el Libro Verde de la Comisión Europea - http://europa.eu/scadplus/leg/es/lvb/n26039.htm

[3] Balanced Scorecard (o tablero equilibrado para la gestión) es el resultado de la aplicación de una metodología de gestión que ha tenido suceso a nivel mundial por su eficacia para provocar la adaptación del ambiente gestional en función de las condiciones internas y externas que giran en torno a la organización. Sus autores: Norton y Kaplan figuran actualmente entre los gurús del management de nuestro tiempo justamente por haber construido un método para soportar y reforzar esta dinámica de innovación (www.balancedscorecard.org)

[4] en este sentido un interesante modelo es el presentado por Hay Group International que ha construido una metodología basada en la descripción, análisis y valorización a 360º de las funciones organizativas. Es el modelo que mayor difusión internacional ha alcanzado y que actualmente presenta incluso bases de datos que permiten comparar los modelos de gestión y costos locales con las mismas actividades empresarias en el país propio y a nivel internacional. www.haygroup.org

Compartir: