Capacitación Presencial y Administración del Talento

 

"Si queremos tener una eficiente gestión de capital humano es indispensable que exista una alineación con las estrategias del negocio. La manera en que alineamos en Schneider Electric México (SEM) ambas estrategias se basa en el programa corporativo denominado "New²" que se enfoca en 3 ejes: Eficiencia, Crecimiento y Gente, siendo cada uno de ellos definido a su vez por indicadores de desempeño que nos indican el nivel de logro de la estrategia corporativa"; así iniciaba la conversación que mantuvimos con Gerardo Olivares.

Eficiencia

• Proporcionar un sobresaliente Servicio a Clientes
• Implementar procesos de clase mundial a través de "bridge"
• Rebalancear la cadena de suministro para crecer

Crecimiento

• Recuperar la excelencia comercial
• Aumentar la innovación y nuevos productos
• Crecer en nuevos negocios: Servicios, Ultraterminal, Automatización y "Secured Power"

Gente

• Mejorar Salud y Seguridad
• Desarrollar a Nuestra Gente
• Impulsar la Actitud "Entrepreneurship"

"Nuestro consejo ejecutivo está convencido de que un empleado altamente comprometido experimenta una mejora en el desempeño de hasta 20 puntos porcentuales; se observa un incremento de 60% en el esfuerzo hacia sus objetivos, y existe hasta un 87% de probabilidad de que no abandone la organización comparados con aquellos empleados con un nivel de compromiso bajo. Los procesos clave para lograr el compromiso del empleado son atracción, retención y desempeño y el factor más importante para que esto suceda es su Jefe directo.

En SEM la estrategia de ´Administración del Talento´ es el sistema de gestión de Capital Humano y es nuestra herramienta para mejorar el compromiso del empleado. Administramos el talento de manera efectiva cuando podemos ofrecer un paquete integral de opciones de crecimiento personal y profesional, dirigidos a impulsar nuestra ventaja competitiva, nuestra gente.

Estos pilares no son el invento de la rueda pero, la manera en que aplicamos éstos como un sistema integral para atraer, retener, desarrollar y optimizar nuestro talento, sí es una innovación."

Learning Review: ¿Considera que la capacitación es una estrategia clave para el logro de objetivos en su empresa?

Gerardo Olivares: Definitivamente, y muestra de ello es que uno de nuestros pilares de la Administración del Talento se enfoca en el Desarrollo y, la estrategia se centra en incrementar el dominio de los niveles de competencias clave asociadas con la eficiencia y crecimiento del negocio. Hemos definido y comunicado las competencias críticas para cada puesto, se han creado planes de desarrollo por función y por nivel, proporcionamos a los empleados acciones formativas y de desarrollo para lograr los objetivos del negocio, y cerramos las brechas entre el dominio actual contra el dominio deseado en las competencias estratégicas.

Al inicio de cada año y con base en los gaps identificados, determinamos un mínimo de horas de capacitación por empleado.

LR: ¿Cuáles son las modalidades de capacitación que utiliza Schneider Electric México para asegurar la transferencia y adquisición de competencias en los participantes de los programas?

GO: Contamos con acciones formativas presenciales que consideran cursos, maestrías, diplomados, talleres y certificaciones; acciones auto administradas, entendiéndose por ello lecturas con planes de acción, cursos e-learning, etc; existe la modalidad de acciones facilitadas por un instructor vía web y el entrenamiento cruzado, en donde dos personas intercambian sus puestos por un período de tiempo determinado.

"Desarrollamos a nuestros colaboradores y les proveemos de oportunidades para aprender y crecer, ya que está fuertemente asociado el aprendizaje con los niveles de desempeño y compromiso, lo que nos lleva a tener éxito como empresa".

Tenemos programas internacionales que pueden ser de larga o corta duración. En la modalidad de larga duración, las estancias pueden ir de 18 a 24 meses en el extranjero en una sola localidad, tiempo durante el cual se participa en proyectos de impacto global.  En programas de corta duración se visita al menos dos países, y se permanece alrededor de 2 semanas trabajando en grupos multidisciplinarios con colegas de diversos países enfocados a proyectos colaborativos; se continúa dando seguimiento a esos proyectos por un período de 6 meses una vez que cada participante vuelve a su país de origen.

En 2007, en los diferentes programas se visitaron los siguientes países: Francia, España, Rusia, Estados Unidos, China, Dubai e India, que son solo algunos de los 190 países en donde Schneider tiene presencia.

Cada acción está enfocada a cerrar brechas en las competencias clave de cada colaborador. 

LR: ¿Cuál es la metodología de enseñanza que aplican los cursos? ¿Por qué las eligieron?

GO: La gran mayoría de nuestras acciones formativas son una mezcla de teoría y práctica, en donde se brinda a los participantes los fundamentos del tema y pasamos a la ejecución, ya sea en sus propios puestos o en la interacción con clientes internos y externos. Estamos convencidos que un aprendizaje puramente teórico no asegura la ejecución de los conocimientos, mientras que al hacer énfasis en la práctica fortalecemos que lo aprendido se integre a la conducta del día a día del empleado.  

LR: ¿Cuál es el rol de la tecnología y el uso de las TIC (tecnologías de Información y Comunicación) en su organización?

GO: La tecnología por sí misma no logrará resultados efectivos si no está acompañada  de una adecuada utilización, y ahí es donde juega un papel fundamental el factor humano.

Más que ofrecer un producto tecnológico sofisticado pretendemos enfocar nuestra atención al acceso real, es decir, a la posibilidad de una efectiva y eficiente utilización de las tecnologías de la información y la comunicación.

Debemos referirnos entonces a tecnologías adecuadas al contexto, que se adecuen a las necesidades específicas a cubrir, que sean lo suficientemente flexibles como para responder a las demandas de los usuarios, y que sean percibidas como ricas y reales facilitadoras del aprendizaje.

Para todo esto, nuestro equipo corporativo de RH se ha dado a la tarea de desarrollar el "Learning Center", que tiene como objetivo poner al alcance  de nuestros colaboradores las materias técnicas y de liderazgo que respondan a sus necesidades en relación a las competencias de su puesto.

LR: ¿Cuáles son las áreas más capacitadas y qué tipo de herramientas o recursos utilizan en el aprendizaje?

GO: Mencionamos anteriormente que desarrollamos a nuestros colaboradores y les proveemos de oportunidades para aprender y crecer, ya que está fuertemente asociado el aprendizaje con los niveles de desempeño y compromiso, lo que nos lleva a tener éxito como empresa, por ello privilegiamos de igual manera las áreas comerciales como las productivas y administrativas.

 "Estamos convencidos que un aprendizaje puramente teórico no asegura la ejecución de los conocimientos, mientras que al hacer énfasis en la práctica fortalecemos que lo aprendido se integre a la conducta del día a día del empleado".

Durante el 2007, cada empleado recibió en promedio 53 horas de capacitación y, de acuerdo a nuestras necesidades, asignamos cierto porcentaje de nuestro presupuesto para tal efecto.

Nuestras herramientas de aprendizaje son entre otras el inglés en línea, Learning Center, Guías de desarrollo, Instituto Schneider y sistema On Boarding. 

LR: ¿Utilizan algún modelo de gestión de competencias para evaluar el tipo de capacitación que necesitan sus empleados o para evaluar el proceso de aprendizaje?

GO: SEM posee un modelo de competencias propio y de aplicación global que define las competencias técnicas y de liderazgo que debe poseer cada puesto así como el nivel de dominio requerido.

Las competencias se encuentran definidas por área funcional y puesto, éstas fueron determinadas a través de un trabajo conjunto de diversos países y expertos en cada área funcional. Se realizó un trabajo de difusión a lo largo del grupo, lo que permite que cada empleado conozca las competencias requeridas en su puesto y, llevamos a cabo un proceso de evaluación anual en donde el empleado y su jefe mantienen una conversación sobre los gaps existentes entre el dominio actual y el deseado, así como las competencias críticas sobre las cuales se enfocarán las acciones formativas del siguiente año. 

El proceso de aprendizaje se mide de manera formal en dos momentos, al término de la aplicación de la acción y durante la evaluación anual de competencias.

LR: ¿Qué lleva a una organización a ser innovadora? ¿Cuál es la clave del éxito de su  empresa?

GO: Las empresas que desean mantener el éxito son aquellas que han sabido adaptarse al entorno, aquellas cuyos directivos han aprendido a resolver problemas nuevos con creatividad e innovación. Así también debe ser aprovechado uno de los recursos que toda empresa tiene latente en su interior: cada colaborador de la organización, ya que constituye una fuente creativa de ideas, por lo que debe potenciarse y ser tenido en cuenta.

En SEM entendemos que el acelerador más importante del crecimiento en la empresa no es el mercado, la tecnología, la competencia o nuestros productos. Es aquello que es más importante que cualquier otra cosa: la habilidad de atraer, retener, desarrollar y optimizar nuestro talento.

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