Conceptos y estrategias - Tecnologías de la Información

ENTRE LINEAS

Entrevista a José Ochoa y a Luis Sotillos Autores de la obra presentada.

Presentamos el libro "101 claves de tecnologías de la información para directivos", de José Ochoa y Luis Sotillos. Editorial Pearson - Prentice Hall.

Esta obra, original no solo por su temática, sino también por su estructura modular, su índice visual e itinerarios temáticos, presenta además, uno de los conceptos más relevantes, que se apropia de la publicación realizada sobre la aplicación de las Tecnologías de la Información (TI) para las organizaciones: el del soulware. 

En "101 claves de tecnologías de la información para directivos", de José Ochoa y Luis Sotillos, se habla del soulware como el conjunto de reflexiones, análisis, intenciones y objetivos, que permiten abordar la definición y construcción de un sistema informático y los servicios a él asociados. Es la disciplina que da alojamiento al ‘alma' de todo sistema informático, que pretenda crear las condiciones para que el negocio electrónico llegue a los usuarios de carne y hueso. 

En este sentido, en una entrevista para LEARNING REVIEW, Ochoa y Sotillos coincidieron en que pudieron determinar un concepto sobre lo que es soulware,  a partir de una experiencia de años en la brecha de la consultoría, que les llevó a pensar en el eslabón perdido de las tecnologías de la información. "La situación en el cliente era invariable: el directivo tenía claro lo que QUERÍA hacer para responder a sus objetivos de negocio, y estaba dispuesto a poner los medios financieros. El responsable de tecnología sabía lo que cada producto PODÍA hacer, y prescribía la compra tecnológica. El usuario interno sabía qué NECESITABA hacer para resolver su día a día, aunque por lo general nadie le preguntara. Por último, el equipo de desarrollo (interno o contratado a un integrador), sabía CÓMO se hacía. Al final los proyectos sufrían la misma carencia: ninguno de esos actores había asumido la responsabilidad de decidir QUÉ HABÍA que hacer. Faltaba la definición procedente de una reflexión previa, basada en buena medida en la experiencia: buscarle el alma al proyecto de tecnología." 

LEARNING REVIEW: ¿Qué impacto tuvo la publicación? ¿Cómo fue la respuesta de los lectores ante la estructura modular del libro?

José Ochoa y Luis Sotillos: La acogida que ha tenido la obra ha sido muy buena entre el público al que va dirigida. De hecho, sin llegar a cifras de venta espectaculares, se puede decir que ha sido un éxito editorial. Precisamente, es su estructura novedosa, gráfica, modular y orientada a itinerarios específicos de información, uno de los factores más aplaudidos y que ha sido motivo de comentarios elogiosos, y recomendaciones de boca a oreja entre los lectores. Entendimos desde el principio, que una estructura así sería tanto un elemento diferenciador respecto a otras obras de temáticas relacionadas, como un factor importante para captar el interés del lector en los temas específicos de un proyecto, o reto concreto que este tenga entre manos.

Ochoa y Sotillos nos explicaban que, "un par de iniciativas de conocimiento bien seleccionadas, que requieran mantenimiento y estimulación, pueden ser el germen de una función que acabará consolidándose. No creemos que todos los cambios organizativos se produzcan de arriba hacia abajo."

LR: ¿Cómo se les ocurrió las ideas de: el índice visual y la lista de itinerarios de claves?

JO y LS: Son dos formatos (el primero muy útil y directo, el segundo más experimental y menos comprensible a primera vista), que trasladan al producto papel, estructuras de navegación a través de módulos autónomos de contenido, que son propios de Internet. Con el índice visual, uno se hace una idea del contenido global, es una especie de resumen ejecutivo no textual. Con el mapa de itinerarios (más complejo que la red de metro de Londres), se pueden identificar las claves, que son nodos básicos. Si empezamos por cualquiera de ellas, seguro que encontramos un camino que nos resulta útil. 

LR: En la introducción del libro, plantean que los cambios se pueden abordar ´a priori´, en el momento de definir el sistema, adaptándose éste a la persona y no al revés: ¿perciben que se plantee este enfoque actualmente en las organizaciones, tanto españolas como del resto del mundo?

JO y LS: Creemos que el esfuerzo que hay que hacer al inicio de todo proyecto, en la correcta definición de sus objetivos y los atributos de todo producto o servicio digital, cuyo diseño y construcción se requiera, es el elemento clave para su éxito o fracaso. Y lamentablemente, este esfuerzo no siempre se hace. De hecho, la oportunidad y valor que puede aportar nuestra obra, se deriva precisamente de una realidad: todas las empresas, en mayor o menor medida, cometen el error de confiar en el "transcurso del proyecto", para ir definiendo su alcance a medida que se construye una solución, y esperan que el resultado cumpla los objetivos previstos. Nada más lejos de la realidad, el fracaso está asegurado. 

LR: En otro apartado plantean que, aunque no creamos el contexto para que fluya el conocimiento, sí estamos convencidos de la importancia que tiene el mismo; por lo tanto, ¿cuáles factores consideran clave para desarrollar ese contexto?

JO y LS: El conocimiento está en las personas y fluye entre ellas. La gestión sólo puede crear el entorno para facilitar que esto ocurra, que no es poco. Además, la tecnología base para el encuentro virtual, las reglas del juego, los animadores que estimulan y evitan que decaiga la participación, la aceptación de un tiempo dedicado a esa participación. Pero no hay que olvidar que las comunidades están vivas, tienen su ciclo vital: unas son más longevas, otras brillan con esplendor poco tiempo. También esto hay que saberlo, y no obsesionarnos con medirlo todo por el mismo rasero.

LR: ¿De qué manera la autogestión de contenidos puede incrementar la productividad de los empleados?

JO y LS: Herramientas de publicación personal de contenidos relacionados con las tareas, actividades y proyectos en los que participa un empleado, en solitario o en equipo, como pueden ser los weblogs (bitácoras) corporativos, pueden ahorrar mucho tiempo y dinero, si uno de los objetivos de la organización es promover tanto el intercambio de conocimiento entre su personal, como la transformación del conocimiento tácito en explícito, y la recuperación eficiente de la información necesaria y existente dentro de la organización. 

"Todas las empresas, en mayor o menor medida, cometen el error de confiar en el ´transcurso del proyecto´, para ir definiendo su alcance a medida que se construye una solución, y esperan que el resultado cumpla los objetivos previstos. Nada más lejos de la realidad, el fracaso está asegurado", plantean los autores.  

LR: Dedican un capítulo entero a la gestión de comunidades; ¿recomiendan que toda organización interesada en gestionar el conocimiento impulse comunidades virtuales, de práctica y de interés?

JO y LS: Varios filósofos griegos ya definieron al hombre como un ser social, un ser político (que gestiona sus relaciones, en definitiva). La comunidad es la forma organizativa espontánea más inmediata en un colectivo humano. La gestión de comunidades de práctica (vinculadas a un proceso o actividad), o de interés (cuyo centro es compartir un foco de atención, independientemente de la estructura corporativa), son facilitadores de algo que tarde o temprano surge. El objetivo aquí es evitar que decaiga, y que lo que se comparte sirva a la organización tanto como a los miembros que se sienten parte de ella. 

LR: ¿De aquí a cuanto tiempo estiman que el gestor del conocimiento será parte integrante de toda organización?, ya que actualmente este rol existe en relativamente pocas organizaciones, y en otras recién está comenzando a generarse.

JO y LS: Quizá haga falta un cambio generacional en la cúpula de grandes organizaciones, pero lo determinante es que la función surja como una necesidad por sí misma. Un par de iniciativas de conocimiento bien seleccionadas, que requieran mantenimiento y estimulación, pueden ser el germen de una función que acabará consolidándose. No creemos que todos los cambios organizativos se produzcan de arriba hacia abajo. La otra pieza clave, es la demostración de que la función y la actividad, ofrecen un valor sin el que la organización pierde.

< Anterior