ROI nuestro que estás en los cielos

COLUMNISTA

"Si no lo puedes medir, no lo puedes gestionar" Peter Drucker.

El ROI aparece como un callejón sin salida. Resulta muy complicado precisarlo, pero al mismo tiempo, si no se determina, estamos condenados a tomar pobres decisiones sobre formación:

• ¿Gastamos mucho o poco en formación?
• ¿La enfocamos en pocas áreas y concretas, o en muchas?
• ¿Es mejor lo más barato? ¿Merece la pena la inversión?
• ¿Cuál es el mejor tipo de formación?

Cuando se toma la decisión de invertir en formación, suele ser por 2 razones básicas:

• Se espera ahorro en el delivery (la empresa considera la formación como un gasto), o
• Se esperan beneficios por mejor desempeño de los empleados (este es el caso cuando la formación se considera una herramienta estratégica para la gestión de la empresa).

Por tanto, suelen ser 3 las variables a considerar: inversión - ahorro - beneficio.

Cuando empezamos a trabajar con el ROI, se suele producir una curiosa situación de asimetría. Resulta muy fácil medir el costo de la formación (lo que me gasto o, en el caso del e-learning, lo que me ahorro), pero sin embargo se torna muy difícil medir cuál es el beneficio que se espera. El foco se pone principalmente en el ahorro y rara vez en el beneficio. La parte más fácil (determinar el costo) es también la menos valiosa, y bajo presión, los directivos sólo ven la formación como un coste a reducir, y si no se demuestran beneficios tangibles, cada vez invertirán menos.

La formación es un medio, nunca un fin. Cuando un cliente solicita un curso de e-learning, se refiere a la solución, pero no nos dice nada sobre el problema/oportunidad de negocio que quiere resolver ni sobre las causas que lo originan. Y en demasiadas ocasiones ocurre que una solución de e-learning no tiene ningún impacto sobre dicho problema. Esto quiere decir que es imprescindible evaluar la brecha de resultados inicial (qué hacen y qué deberían hacer - venden 50 y deberían vender 100), y por qué ocurre. Si no tengo brecha y causas, puede que el problema no se resuelva con formación. Para disparar, primero hay que apuntar; y eso implica realizar un análisis y un diagnóstico exhaustivo, o corremos el peligro de no elegir la solución correcta. Para hablar de evaluación, primero hay que hablar de diagnóstico y por tanto la evaluación comienza desde el principio y no ocurre al final.

El método del Análisis de Errores Críticos que mencionaba en la columna anterior, consta de las siguientes fases:

Fase 1: Análisis de Necesidades: ¿qué problema va a resolver la formación?

1. Identificar medidas/procesos de negocio que esperas mejorar.
2. Identificar errores críticos que impiden desempeño óptimo en esos procesos.

Fase 2: Modelamiento: determinar el valor de resolver el problema.

1. Frecuencia: cada cuanto ocurre el error crítico.
2. Valor de mejorar cada proceso.
3. Costo por ocurrencia: cuanto cuesta el error cada vez que ocurre.

Fase 3: Diseño y alcance: ¿cuánto invierto en la solución?

1. Identificar opciones de diseño. ¿Cuál es la mejor manera de resolverlo?
2. Estimar reducción de la frecuencia.
3. Determinar alcance: ¿Qué errores merecen la pena?

Fase 4: Dictar la formación que va a abordar temas muy concretos.

Fase 5: Evaluar resultados.

• Remplazar las estimaciones de reducción por los resultados reales.

Dos conclusiones importantes:

1. Tiene que existir un link sólido entre la detección de necesidades (ligada a mejoras del desempeño y de los resultados del negocio), el diseño, el desarrollo y la evaluación.
2. En la evaluación, hay que comprobar que efectivamente, la formación eliminó esos errores críticos y hay que traducir los resultados a números. De otra forma, estaremos tratando de gestionar sin medir.

 

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