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No nacemos sabiendo mandar
Consultor de e-Learning y RRHH
En esta columna el autor nos cuenta sobre el difícil arte de dirigir.
Celebré su talante liberal en la forma de dirigir la empresa y su empeño en simplificar sistemas que, en muchas ocasiones, tienden a complicar lo sencillo.
"¿Significa eso que los jefes deben seleccionar a las personas de su equipo?" -le pregunté. "No" -respondió ella- "aunque sí participar, entrevistar a los candidatos procedentes de una short list". "Bien" -proseguí- "¿diseñar la formación que necesita su equipo?, ¿valorar el desempeño de cada uno como mejor entiendan que debe hacerse?, ¿informar de las normativas internas?, ¿elegir las modalidades de contratación más adecuadas?..."
"¡De acuerdo!" -me interrumpió, un tanto agobiada por mi implacable bombardeo. "Lo que te digo es que no debéis predicar cómo debe ser la relación del jefe con su equipo porque en la mayor parte de las ocasiones conocen la realidad mejor que nadie. Cada jefe es como es, pero si está ahí es normalmente porque se lo ganó."
Llegado ese punto entendí mucho mejor a lo que se refería. Aludía a la tremenda carga de horas de formación en management, liderazgo, motivación, etc. que se incluía en los planes de formación de su empresa cada año (mi amiga trabaja en una empresa multinacional española).
Le reconocí que no le faltaba cierta razón al asustarse de que en los últimos tres años cada jefe de su empresa había recibido de promedio anual 42 horas de formación (más de una semana hábil) en seminarios del área de management. "Predica que algo queda" podría entenderse que es la política de formación en esa empresa.
Es preciso advertir que al igual que dos empresas no tienen porqué seguir la misma estrategia ni procesos comerciales, su equipo de mandos (jefes) deben desarrollar una política de gestión de personas ajustada al sector económico, entorno social y estrategia de la empresa.
Por ello, no debemos abusar de la formación genérica para ayudar a nuestros jefes esperando que poco a poco la habilidad de dirigir personas vaya calando por insistencia. La capacitación y el apoyo a nuestros mandos debe partir de una base de conocimiento sólida y particular de la empresa que les forme en aquello que les vamos a exigir (entrevistas de selección, establecimiento y seguimiento de objetivos, valoración del desempeño, etc.), evitando formación tipo commodity con unas cuantas ideas generales de aplicación indirecta más o menos posible en el entorno en que se mueve nuestra empresa en concreto.
Esa formación a medida ya sea a través de seminarios o reuniones bien estructuradas, es crucial fundamentalmente por tres razones:
- De la forma en que los jefes realizan su labor depende la traslación al día a día de la empresa de los planes y pretensiones que realiza la dirección. Que las prioridades para el último técnico que entró en la empresa coincidan con las de su consejero delegado no es algo habitual... desgraciadamente.
- Del nivel de equidad en la forma de dirigir personas y de valorar su desempeño depende en gran parte el nivel de motivación y el espíritu de equipo. Sin embargo, cuando las personas sienten que su futuro profesional depende de qué jefe les ha tocado en suerte algo falla.
- Nadie nace sabiendo "mandar". Una cierta orientación, sin necesidad de matar el espíritu personal que cada jefe pueda imprimir a su equipo, ayuda a que la complicada gestión de personas no desemboque en una obsesión que distraiga en cuidar más al cliente.
Sin duda delegar, orientar y valorar el desempeño, dar feedback, apoyar la integración de los nuevos empleados o establecer objetivos son constantes a la hora de dirigir personas, pero saber transmitir las particularidades y beneficios que para nuestra empresa supone contar con esas habilidades directivas es un reto crucial para ser más competitivos y, como no, demostrar la importancia de la función de Recursos Humanos.
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