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Cuando aprender es recordar habilidades y transferir es hacer planes de acción
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Director general de Griker Orgemer |
Gerente de Formación Griker Orgemer |
Coordinada por Iñaki Aliende
No termino de ver el final del túnel en todo lo relativo a la formación de competencias. Lo que sí veo cada vez con más preocupación, es la gran cantidad de contenidos memorizados por los alumnos, y la soltura con la que esos conocimientos se manejan.
Entiendo que ahora mismo hay dos planos de aprendizaje en la formación.
1) El plano que propone herramientas para entrenarse en aula o fuera de ella, con relación al uso de un método o proceso, que aplicándose y generando el hábito, me ayuda a solucionar posibles dificultades donde esas herramientas pueden proporcionarme un esquema de conductas para llegar a una solución.
2) El plano que propone respuestas a dificultades específicas, que o bien se generalizan a través de pautas de entrenamiento diseñadas ad hoc, o bien se trabajan de forma individual con un formador o con un coach.
Evidentemente la realidad de la formación en las organizaciones es mucho más rica y diversa en cuanto a métodos, soportes, programas, etc. pero creo que no lo es tanto en cuanto a resultados o a la forma de plantear el aprendizaje: Muchas combinaciones de recursos (incluyendo la tecnología como medio) para pocas opciones de aprendizaje.
Esto provoca que los verdaderos interesados en aprender para mejorar, se hayan convertido en expertos en la identificación de habilidades clave para dar desarrollo a las competencias que componen su perfil. Es habitual ver a profesionales que ante una batería de preguntas en las que tienen que identificar cuál es la forma más adecuada de comportarse ante una situación ficticia, eligen correctamente todas las soluciones aunque son incapaces de poner en práctica esos comportamientos."La realidad de la formación en las organizaciones es mucho más rica y diversa en cuanto a métodos, soportes, programas, pero no lo es tanto en cuanto a resultados o a la forma de plantear el aprendizaje."
Las consecuencias de este fin de paradigma las podemos observar en:
1) Las dificultades que las compañías tienen en dar continuidad a programas de formación basados en modelos de competencias.
2) El agotamiento de los procesos de formación lineales.
3) El cambio de responsabilidades que organizativamente aparece en quien propone la formación como opción de mejora del desempeño y en quien propone, construye, gestiona y lidera internamente los recursos presupuestados para ello.
4) El barniz de solución y de herramienta operativa que va asumiendo internamente la formación, más allá de planteamientos de compañía, o percibidos como exógenos al desempeño.
Actualmente se están canalizando esfuerzos por generar un nuevo paradigma donde se trabajen tres dimensiones de forma conjunta, y no sólo una o dos de ellas:
• Una dimensión conductual (tipo de habilidad).
• Una dimensión personal (variables cognitivas).
• Una dimensión situacional (el contexto ambiental).
Estas dimensiones se tienen que trabajar en paralelo para encontrar la estrategia de aprendizaje más adecuada para cada persona. Incorporar la tercera dimensión va a ser clave en los modelos de formación futuros, porque el profesional necesita respuestas acerca de cómo resolver problemas en un contexto y ante una situación determinada.
Para cumplir con este paradigma, se tienen que cumplir una serie de hipótesis:
1) El profesional es el verdadero protagonista de su aprendizaje. Dosifica y lidera la intensidad y combinación de recursos de aprendizaje, que deben vertebrarse y tomar forma rápidamente para proporcionarle una respuesta.
2) La secuencia de aprendizaje no es consecuencia del orden de los recursos y medios formativos, sino del proceso de transferencia al puesto de trabajo.
3) Los soportes formativos no son el centro de la formación.
4) El experto no es el que maneja el recurso formativo y su dinamización, sino el que conoce el recetario conductual en un contexto determinado y para una persona determinada.
5) El valor del entrenamiento lo tiene la aplicación secuencial de las conductas específicas y el feedback ajustado a éstas, y no la habilidad del experto en describirlas y del profesional en identificarlas.
Cumpliéndose estas hipótesis, se abren muchas posibilidades en el aprendizaje organizativo, pues la evolución de la organización y de la persona, van a contar con opciones de desarrollo ajustadas a las necesidades de mejora de cada profesional, sin producirse el agotamiento por las modas basadas en la creación de medios o recursos formativos, que finalmente adolecen de la credibilidad necesaria para el protagonista del aprendizaje.
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